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Exit-Readiness-Selbstcheck: Wie verkaufsfähig ist Ihr Betrieb?

Zehn Kriterien entscheiden darüber, ob ein Käufer Ihren Betrieb ohne Sie weiterführen kann. Hier stehen sie im Klartext: was jeweils geprüft wird, woran Sie erkennen, wo Sie stehen, und was der erste Schritt ist. Wer statt der Checkliste lieber eine berechnete Einordnung mit Wertspanne möchte, nutzt die Betriebsanalyse.

Die zehn Kriterien der Verkaufsfähigkeit

1. 1.Unabhängigkeit im Tagesgeschäft

   War der Betrieb in den letzten zwei Jahren einmal drei Wochen am Stück ohne Sie handlungsfähig? Wenn Sie täglich Entscheidungen treffen müssen, kauft ein Erwerber Ihre Arbeitskraft mit.

   Erster Schritt: Legen Sie eine zweiwöchige Abwesenheit fest und regeln Sie vorher schriftlich, wer welche Entscheidungen bis zu welcher Wertgrenze trifft.

2. 2.Zweite Führungsebene

   Gibt es Personen mit echter Entscheidungsbefugnis und eigenem Budget, nicht nur mit Aufgaben? Ohne diese Ebene fehlt dem Käufer die Brücke über die Übergabe.

   Erster Schritt: Benennen Sie für die zwei umsatzstärksten Bereiche je eine verantwortliche Person und übertragen Sie pro Monat eine wiederkehrende Entscheidung dauerhaft.

3. 3.Vertrieb ohne den Inhaber

   Kommen neue Aufträge über Strukturen oder über Ihr persönliches Netzwerk? Ein Umsatz, der an Ihrer Person hängt, ist nach der Übergabe nicht prognostizierbar.

   Erster Schritt: Nehmen Sie zu den nächsten fünf Neukundenterminen eine zweite Person mit und lassen Sie sie ab dem dritten Termin führen.

4. 4.Kundenbeziehungen auf dem Betrieb

   Rufen Ihre wichtigsten Kunden Sie an oder den Betrieb? Persönliche Bindung ist ein Wert, solange Sie da sind, und ein Risiko, sobald Sie gehen.

   Erster Schritt: Führen Sie bei den zehn größten Kunden eine zweite feste Ansprechperson aus dem Team ein.

5. 5.Dokumentiertes Betriebswissen

   Sind Kernprozesse, Kalkulationsgrundlagen und Zuständigkeiten schriftlich nachvollziehbar? Undokumentiertes Wissen führt in der Käuferprüfung zu Abschlägen.

   Erster Schritt: Beschreiben Sie die drei umsatztragenden Kernprozesse auf je einer Seite: Auslöser, Schritte, Verantwortung, typische Fehlerquellen.

6. 6.Belastbare Zahlen

   Liegt ein monatliches Reporting vor, das über die BWA hinausgeht, und lassen sich Auftragsmargen einzeln nachvollziehen? Käufer zahlen für Nachweisbarkeit.

   Erster Schritt: Führen Sie eine monatliche Auswertung mit Auftragsmargen, Auftragsbestand und Pipeline ein und archivieren Sie sie fortlaufend.

7. 7.Kundenstruktur ohne Klumpen

   Trägt ein Kunde mehr als ein Viertel des Umsatzes? Dann bewertet der Käufer dieses Risiko mit, unabhängig davon, wie gut die Beziehung heute ist.

   Erster Schritt: Definieren Sie eine Obergrenze für den Umsatzanteil je Kunde und steuern Sie Neuakquise gezielt außerhalb des größten Kunden.

8. 8.Wiederkehrende Umsätze

   Welcher Anteil des Umsatzes ist vertraglich gesichert? Planbarer Umsatz ist das Merkmal, für das Erwerber am bereitwilligsten zahlen.

   Erster Schritt: Prüfen Sie den Bestand der letzten drei Jahre auf faktisch jährlich beauftragende Kunden und überführen Sie diese in Wartungs- oder Rahmenverträge.

9. 9.Substanz und Investitionsstand

   Besteht bei Maschinen, Fuhrpark oder IT ein Nachholbedarf? Der Käufer zieht nötige Investitionen vom Preis ab, meist großzügiger als nötig.

   Erster Schritt: Erstellen Sie eine belegte Liste überfälliger Investitionen mit Betrag und Zeitpunkt — Ihre Zahlen schlagen die Schätzung des Käufers.

10. 10.Zeithorizont und Nachfolgeperspektive

    Wissen Sie, wann Sie übergeben wollen, und gibt es eine Perspektive innerhalb oder außerhalb der Familie? Strukturarbeit braucht 12 bis 24 Monate Vorlauf.

    Erster Schritt: Legen Sie ein Zieljahr fest und rechnen Sie rückwärts: zwei Jahre Strukturarbeit, ein Jahr Prozess.