65 und nichts vorbereitet: was jetzt noch geht
Mit zwölf bis achtzehn Monaten Vorlauf lässt sich nicht mehr alles bewegen, aber deutlich mehr als nichts. Der Unterschied zwischen einem guten und einem schlechten Ergebnis liegt in dieser Lage nicht in der Anzahl der Maßnahmen, sondern in der Auswahl. Wer zehn Baustellen gleichzeitig aufmacht, schafft keine davon. Wer die zwei bis drei mit der größten Preiswirkung auswählt und konsequent durchzieht, verändert die Ausgangslage spürbar.
Hinweis: Artikel und Inhalte sind keine Rechts- oder Steuerberatung und ersetzen keine Beratung durch Rechts- und Steuerexperten.
Sie sind fünfundsechzig oder älter. Der Betrieb läuft, Sie sind gesund, aber Sie wissen, dass es so nicht ewig weitergeht. Und Sie haben in den letzten Jahren wenig bis nichts vorbereitet.
Dieser Text macht Ihnen keine Vorwürfe. Er sortiert, was mit der verbleibenden Zeit noch möglich ist.
Sie sind spät dran, aber nicht spät
Nach dem KfW-Nachfolge-Monitoring Mittelstand waren 2025 rund 57 Prozent der mittelständischen Unternehmerschaft 55 Jahre oder älter. Vor zwanzig Jahren waren es 20 Prozent.
Das heißt: Die überwiegende Mehrheit Ihrer Altersgenossen im Mittelstand steht vor derselben Frage, und ein erheblicher Teil davon ebenfalls ohne fertige Lösung.
Gleichzeitig planen laut derselben Erhebung rund 569.000 Inhaber mit Rückzug bis Ende 2029 keine Fortführung ihres Unternehmens, gegenüber rund 545.000 mit Nachfolgewunsch. Erstmals überwiegen die Stilllegungspläne.
Ein Käufer hat in diesem Umfeld Auswahl. Deshalb kommt es darauf an, wo Ihr Betrieb im Vergleich steht, und genau das lässt sich in zwölf Monaten noch verschieben.
Was in zwölf Monaten realistisch wirkt
Diese Punkte sind erreichbar, wenn Sie sie ernsthaft angehen.
**Zahlenqualität herstellen.** Bereinigte Ergebnisse der letzten drei Jahre, saubere Trennung von betrieblich und privat, nachvollziehbare Kostenstruktur. Das ist Aufarbeitung, keine Veränderung des Betriebs, und deshalb schnell möglich. Wirkung: hoch, weil ohne prüfbare Zahlen jede Bewertung zugunsten des Käufers ausfällt. Was dazugehört, steht unter Saubere Finanzreports vor dem Verkauf.
**Die wichtigsten Kundenbeziehungen übergeben.** Nicht alle, die fünf bis zehn wichtigsten. Ein benannter Mitarbeiter wird Ansprechpartner, sitzt in den Terminen, steht im Angebot, wird beim Kunden bekannt. Wirkung: hoch, weil dies der Punkt ist, den Käufer am kritischsten prüfen.
**Kalkulationsgrundlagen aufschreiben.** Stundensätze, Aufwandswerte, Zuschläge, Entscheidungsregeln. Nicht perfekt, sondern vorhanden. Wirkung: hoch, weil die Marge sonst mit Ihnen geht.
**Wiederkehrende Leistungen in Verträge überführen.** Wenn Sie Kunden regelmäßig betreuen, warten oder prüfen, ohne dass es schriftlich vereinbart ist: nachholen. Wirkung: hoch bei überschaubarem Aufwand. Systematik unter Wiederkehrende Umsätze aufbauen.
**Anlagen- und Vertragsübersicht erstellen.** Alle Maschinen mit Baujahr und Zustand, alle laufenden Verträge mit Laufzeit und Belastung. Wirkung: mittel, aber es verändert die Verhandlungsposition, weil Sie die Liste vorlegen statt der Käufer sie zu erstellen.
**Qualifikation im Betrieb verankern.** Wo Zulassungen oder Berechtigungen an Ihrer Person hängen, prüfen, ob ein Mitarbeiter sie erwerben kann. Manche gehen in Monaten, andere brauchen Berufserfahrungszeiten. Der Anruf bei der Kammer klärt es. Wirkung: hoch, weil es den Käuferkreis vergrößert.
**Den Käuferkreis erweitern.** Wer wenig Zeit hat, sollte Interessenten priorisieren, die keine lange Einarbeitung brauchen. Ein regionaler Wettbewerber oder eine Branchengruppe kann in Monaten entscheiden, wo ein Einzelnachfolger ein Jahr Finanzierung braucht. Übersicht unter Den richtigen Käufer erkennen.
Was in zwölf Monaten nicht mehr wirkt
Ebenso wichtig, weil jede Stunde hier verlorene Zeit ist.
**Eine zweite Führungsebene von null aufbauen.** Jemanden einzustellen, einzuarbeiten und in Verantwortung zu bringen, dauert zwei Jahre und mehr. Wenn heute niemand da ist, wird das nicht mehr fertig. Was geht: einen vorhandenen Mitarbeiter mit mehr Befugnis ausstatten und das dokumentieren.
**Ein Klumpenrisiko im Kundenstamm abbauen.** Drei bis fünf Jahre. In zwölf Monaten können Sie die Bindungstiefe belegen, nicht das Risiko senken.
**Die Ertragslage strukturell verbessern.** Preisanpassungen und Kostensenkungen wirken, brauchen aber mehrere Geschäftsjahre, bis sie in bereinigten Zahlen sichtbar sind.
**Nachträglich saubere Zahlen für vergangene Jahre herstellen.** Sie können das laufende Jahr ordnen. Die drei davor sind, wie sie sind.
**Große Investitionen tätigen.** Eine neue Maschine erhöht den Kaufpreis fast nie um den investierten Betrag. Einordnung unter Wachsen vor dem Verkauf.
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Kostenlose EinschätzungDie Auswahl treffen
Nehmen Sie nicht alle sieben Punkte aus der oberen Liste. Nehmen Sie drei.
Welche, ergibt sich aus dieser Prüfung:
| Frage | Wenn die Antwort ungünstig ist, dann Priorität |
|---|---|
| Sind die Zahlen der letzten drei Jahre prüfbar aufbereitet? | Zahlenqualität |
| Kennen Ihre zehn wichtigsten Kunden einen Ansprechpartner außer Ihnen? | Kundenbeziehungen |
| Könnte jemand außer Ihnen ein größeres Angebot kalkulieren? | Kalkulation |
| Sind wiederkehrende Leistungen schriftlich vereinbart? | Verträge |
| Hängt eine für das Leistungsspektrum nötige Zulassung an Ihnen? | Qualifikation |
Die ersten drei Zeilen decken bei den meisten Betrieben den größten Teil der Preiswirkung ab.
Ein realistischer Zwölfmonatsplan
| Monat | Schwerpunkt |
|---|---|
| 1 | Ausgangslage erfassen: die fünf Fragen oben beantworten, drei Prioritäten festlegen |
| 1 bis 2 | Steuerberatertermin: Zahlenaufbereitung beauftragen, Fragen zur Struktur klären |
| 2 bis 4 | Kalkulationsgrundlagen aufschreiben, zweite Person einbeziehen |
| 2 bis 6 | Die zehn wichtigsten Kunden schrittweise an einen benannten Mitarbeiter übergeben |
| 3 bis 6 | Wiederkehrende Leistungen in schriftliche Vereinbarungen überführen |
| 4 bis 6 | Anlagen- und Vertragsübersicht erstellen |
| 6 | Zwischenprüfung: was ist erreicht, was fällt weg |
| 6 bis 9 | Qualifikationsfrage klären, Kammer einbeziehen |
| 9 | Zwei Wochen Abwesenheit ohne Erreichbarkeit als Test |
| 9 bis 12 | Unterlagen zusammenstellen, Käuferkreis definieren, Ansprache vorbereiten |
Ab Monat 12 beginnt der eigentliche Prozess, der weitere sechs bis zwölf Monate dauert.
Den Test in Monat 9 nicht überspringen. Er sagt Ihnen mehr über Ihre Verhandlungsposition als jede Bewertung. Wie Sie ihn aufsetzen, steht unter Übergabefähigkeit testen.
Die Erwartung, die sich ändern muss
Ein Punkt, der unangenehm ist und deshalb selten ausgesprochen wird.
Zwölf Monate Vorbereitung bringen Sie nicht auf das Niveau eines Betriebs, der fünf Jahre vorbereitet wurde. Der erzielbare Preis wird niedriger ausfallen als das, was Sie in einem Rechner ablesen. Nach dem KfW-Nachfolge-Monitoring lag der durchschnittlich angestrebte Verkaufspreis mittelständischer Unternehmen 2025 bei rund 499.000 Euro, und über die Hälfte der Inhaber strebt höchstens 500.000 Euro an. Das ist eine Erwartung der Verkäufer, kein erzielter Preis, aber es zeigt, in welchen Größenordnungen sich der Markt bewegt.
Die realistische Zielsetzung in Ihrer Lage lautet deshalb nicht „bestmöglicher Preis“, sondern: eine Übergabe, die stattfindet, zu einem Preis, der die Vorbereitungsarbeit widerspiegelt, mit Mitarbeitern, die weiterarbeiten können.
Was das gegenüber der Alternative bedeutet, steht unter Betrieb schließen statt verkaufen.
Wenn Sie noch weniger Zeit haben
Bei sechs Monaten oder weniger reduziert sich die Liste auf drei Dinge:
- Unterlagen zusammenstellen, damit ein Interessent überhaupt prüfen kann
- Käuferkreis auf Wettbewerber und Branchengruppen konzentrieren, die schnell entscheiden
- Eine längere Übergangsphase anbieten, in der Sie noch mitarbeiten
Punkt 3 ist der wirksamste, weil er das Hauptrisiko des Käufers senkt. Er kostet Sie allerdings ein bis zwei weitere Jahre Mitarbeit.
Ob eine der Alternativen besser passt, klärt der Vergleich unter Betriebsverpachtung als Alternative und Wann sich ein Betrieb nicht mehr verkaufen lässt. Eine Einordnung Ihrer drei Prioritäten bekommen Sie über die kostenlose Unternehmensanalyse.
Rechtlicher Hinweis
Dieser Beitrag ist eine allgemeine Information und ersetzt keine Beratung im Einzelfall. Er stellt weder Rechts- noch Steuerberatung dar. Für die Beurteilung Ihrer konkreten Situation ziehen Sie bitte Ihren Steuerberater, Ihre Steuerberaterin oder eine Rechtsanwältin beziehungsweise einen Rechtsanwalt hinzu.
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