Saubere Finanzreports vor dem Verkauf: Was Käufer sehen wollen

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Wenn Käufer in die Due Diligence gehen, schauen sie zuerst auf die Zahlen. Nicht auf die Strategie. Nicht auf die Mannschaft. Auf die Zahlen. Wenn Ihre Finanzreports unsauber sind, lückenhaft, oder erst auf Anfrage in zwei Wochen lieferbar, verlieren Sie Vertrauen, bevor das eigentliche Gespräch begonnen hat.

Das ist eine der vermeidbarsten Schwächen im Verkaufsprozess. Saubere Finanzreports sind keine Magie. Sie sind Routine. Wer sie nicht hat, hat sie nie aufgebaut.

Dieser Text zeigt, was Käufer erwarten und wie Sie das systematisch vorbereiten.

Was Käufer in der Due Diligence wollen

Drei bis fünf Jahre Jahresabschlüsse, geprüft oder mindestens testiert. Mit konsistenten Bewertungsmethoden. Ohne Sonderbuchungen, die das Bild verzerren.

Monatliche oder mindestens quartalsweise Auswertungen der letzten 24 bis 36 Monate. Mit einheitlicher Struktur. Mit Plan-Ist-Vergleich. Mit Erläuterung wesentlicher Abweichungen.

Ein bereinigtes EBITDA mit nachvollziehbarer Brücke vom ausgewiesenen zum bereinigten Ergebnis. Mit klarer Liste der Anpassungen und Begründungen.

Eine aktuelle Forecast-Rechnung für die nächsten zwölf bis 24 Monate. Mit Annahmen. Mit Sensitivitätsbetrachtung.

Eine Working-Capital-Analyse. Wie hoch ist das durchschnittliche Working Capital. Wie schwankt es saisonal. Wie hat es sich entwickelt.

Eine Net-Debt-Übersicht. Welche Bankschulden bestehen. Welche Leasingverpflichtungen. Welche pensionsähnlichen Verpflichtungen. Was ist Cash-equivalent.

Eine Kunden- und Produktstrukturanalyse. Welche Kunden machen welchen Umsatz und Deckungsbeitrag. Welche Produkte oder Services. Wie sind Trends.

Diese Liste ist Standard. Wenn Sie diese Daten nicht innerhalb von drei Tagen liefern können, sind Sie nicht Due-Diligence-fähig.

Das bereinigte EBITDA: Der zentrale Kennwert

Das bereinigte EBITDA ist der wichtigste Wert in jeder Verkaufsverhandlung. Es bildet die Grundlage für die Bewertung. Jeder Euro, den Sie hier sauber dokumentieren können, übersetzt sich in den Multiple-Faktor.

Typische Anpassungen im Mittelstand:

Kalkulatorischer Unternehmerlohn. Wenn Sie als Geschäftsführer kein marktübliches Gehalt entnehmen, müssen Sie es rechnerisch ansetzen. Käufer ersetzen Sie. Die Position kostet Geld.

Privatentnahmen, die als Aufwand verbucht sind. Privates Auto über die Firma. Familienreisen als Geschäftsreisen. Privates Telefon. Diese Posten gehören aus dem EBITDA herausgerechnet.

Einmalige Sonderaufwendungen. Anwaltskosten für einen Rechtsstreit. Einmalige Restrukturierungskosten. Einmalige IT-Migrationen. Diese Posten verzerren das nachhaltige Bild und gehören bereinigt.

Überhöhte Zahlungen an verbundene Personen. Wenn die Ehefrau formal angestellt ist, aber nur halbtags arbeitet. Wenn die Immobilie der Familie zu überhöhten Mieten an die Firma vermietet ist.

Nicht-betriebsnotwendige Aufwendungen. Kunst an den Wänden. Sponsoring lokaler Vereine ohne Geschäftsbezug. Mitgliedschaften ohne wirtschaftlichen Hintergrund.

Wichtig: Diese Bereinigungen müssen mit Belegen nachvollziehbar sein. Eine Behauptung "Da war ein Einmaleffekt von 80.000 Euro" ohne dokumentierte Grundlage akzeptiert kein Käufer.

Wie das monatliche Reporting aussehen sollte

Sieben Standardberichte sollten monatlich vorliegen.

GuV mit Plan-Ist-Vergleich auf einer Seite. Mit Vorjahresvergleich. Mit Kommentar zu wesentlichen Abweichungen.

Bilanz oder zumindest die wesentlichen Bilanzpositionen. Forderungen, Verbindlichkeiten, Vorräte, Bankguthaben, Bankschulden.

Liquiditätsstatus und 13-Wochen-Vorschau. Wie viel Geld ist da. Wie viel kommt rein. Wie viel geht raus.

Auftragseingang und Auftragsbestand. Welche Aufträge sind reingekommen. Welcher Auftragsbestand besteht. Wie ist der Trend.

Vertriebspipeline. Welche Projekte sind in welcher Phase. Welche Wahrscheinlichkeiten. Welche erwarteten Abschlüsse.

Kundenstrukturanalyse. Top-10-Kunden. Anteile. Veränderungen.

Personalkennzahlen. Mitarbeiterzahl. Fluktuation. Krankenstand. Überstunden.

Diese sieben Berichte zusammen sind 15 bis 20 Seiten. Sie werden in den ersten fünf Werktagen des Folgemonats erstellt. Ohne Ausnahme.

Der häufigste Fehler

Inhaber rufen Ihren Steuerberater an und sagen: "Ich brauche jetzt für den Verkauf saubere Zahlen, machen Sie mir das mal." Drei Wochen später kommt eine Excel-Datei.

Das ist nicht das, was Käufer sehen wollen. Käufer wollen sehen, dass das Reporting routinemäßig läuft. Dass der Geschäftsführer monatlich auf diese Zahlen schaut und Entscheidungen daraus ableitet.

Wenn das Reporting erst für den Verkauf gebaut wird, riecht der Käufer es. Misstrauen. Abschlag.

Der richtige Weg: Reporting wird zwölf bis 24 Monate vor dem geplanten Verkauf eingeführt. Nicht für den Käufer. Für Sie. Sie nutzen die Zahlen aktiv. Sie führen damit den Betrieb. Wenn der Käufer kommt, ist das Reporting eingespielte Routine.

Wer das Reporting bauen sollte

Drei Optionen.

Option eins: Interner Aufbau. Wenn Sie einen kaufmännischen Leiter oder Controller haben, baut diese Person das Reporting. Vorteil: Eingebettet in den Betrieb. Nachteil: Erfordert Ressourcen und Methoden-Know-how.

Option zwei: Steuerberater plus Tool. Der Steuerberater liefert die Daten, ein Reporting-Tool wie DATEV-Auswertungen, Lexware oder spezialisierte Tools wie Helu, Solid oder Plain Numbers strukturieren sie. Vorteil: Schnell, kostengünstig. Nachteil: Tendenziell vergangenheitsorientiert.

Option drei: Externer Interim-CFO oder Fractional CFO. Eine Person, die ein bis zwei Tage pro Monat im Betrieb ist und das Reporting professionell aufbaut und führt. Vorteil: Hohe Qualität, Methode aus Konzernerfahrung. Nachteil: Kosten von 3.000 bis 8.000 Euro pro Monat.

Welche Option richtig ist, hängt von Ihrer Größe und Ihrem Verkaufshorizont ab. Bei einem Verkauf in zwei Jahren mit einem mittelständischen Betrieb ist Option zwei oder drei meist die schnellste Lösung.

Was Sie ab heute tun können

Drei Sofortmaßnahmen, ohne externe Hilfe.

Listen Sie auf, welche Anpassungen Ihr ausgewiesenes EBITDA von Ihrem nachhaltigen, normalisierten EBITDA unterscheiden. Mit Beträgen. Mit Begründungen.

Klären Sie, welche der oben genannten sieben Standardberichte Sie heute monatlich haben. Welche fehlen. Wer sie liefern müsste.

Sprechen Sie mit Ihrem Steuerberater darüber, ob ein zeitnahes monatliches Reporting möglich wäre. Welche Anpassungen in der Buchhaltung dafür nötig sind.

Nach diesen drei Schritten haben Sie eine Bestandsaufnahme. Auf dieser Basis lässt sich planen, wie das Reporting in den nächsten zwölf Monaten auf Verkaufsniveau gehoben wird.

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