Krankheit zwingt zum Ausstieg: die ersten 90 Tage
Wenn die Gesundheit den Zeitplan bestimmt, ändert sich die Reihenfolge. Es geht nicht mehr darum, den besten Preis zu erzielen, sondern darum, den Betrieb handlungsfähig zu halten, solange die Entscheidungen noch getroffen werden können. Die ersten Wochen entscheiden über die Optionen der nächsten zwei Jahre. Praktisch heißt das: erst Handlungsfähigkeit sichern, dann Zahlen ordnen, dann über den Weg entscheiden. Nicht umgekehrt.
Hinweis: Artikel und Inhalte sind keine Rechts- oder Steuerberatung und ersetzen keine Beratung durch Rechts- und Steuerexperten.
Vielleicht war es eine Diagnose. Vielleicht ein Herzinfarkt, ein Bandscheibenvorfall, eine Erschöpfung, die nicht mehr weggeht. Vielleicht sind Sie es nicht selbst, sondern Ihr Partner.
Dieser Text ist eine Reihenfolge. Er ersetzt keine Beratung, er sagt Ihnen, in welcher Abfolge Sie sie holen sollten.
Die erste Unterscheidung
Bevor irgendetwas anderes passiert, klären Sie eine Frage: **Wie viel Zeit haben Sie, in der Sie noch entscheidungsfähig arbeiten können?**
Nicht wie lange Sie noch arbeiten wollen. Wie lange Sie noch verlässlich Entscheidungen treffen, Verträge unterschreiben und Gespräche führen können.
Daraus ergeben sich drei sehr unterschiedliche Lagen:
**Lage A, mehrere Jahre mit Einschränkungen.** Sie können weniger arbeiten, aber Sie können planen. Das ist die Lage, in der eine geordnete Vorbereitung noch möglich ist, nur mit reduziertem Tempo und mit mehr Delegation.
**Lage B, wenige Monate.** Es geht um eine schnelle, geordnete Übergabe. Der Preis wird schlechter ausfallen als bei Vorbereitung. Handlungsfähigkeit ist wichtiger als Optimierung.
**Lage C, akut oder unklar.** Es geht zuerst darum, dass der Betrieb überhaupt weiterarbeiten kann, wenn Sie ausfallen. Alles andere kommt später.
Die drei Lagen führen zu völlig unterschiedlichen ersten Schritten. Ordnen Sie sich ein, bevor Sie weiterlesen.
Lage C zuerst: Handlungsfähigkeit sichern
Wenn unklar ist, ob und wie lange Sie ausfallen, ist das die einzige Priorität. Ein Betrieb, in dem niemand außer dem Inhaber Zugriff, Vollmachten und Entscheidungsbefugnis hat, steht nach wenigen Tagen still. Löhne, Bestellungen, Bankgeschäfte, Kundenzusagen: alles hängt.
Was in dieser Lage zu klären ist:
- Wer kann im Notfall für den Betrieb handeln, und ist das dokumentiert und gegenüber Dritten wirksam?
- Haben Bank, Kunden und Lieferanten einen Ansprechpartner, den sie akzeptieren?
- Wer hat Zugang zu Konten, Systemen, Verträgen, Passwörtern?
- Sind private und betriebliche Vorsorge geregelt?
Welche Form Vollmachten und Vertretungsregelungen im Einzelfall haben müssen und wie sie ausgestaltet werden, ist eine rechtliche Frage. Für den Betrieb gehört sie zu einer Rechtsanwältin oder einem Rechtsanwalt, für den privaten Teil oft zusätzlich zu einem Notariat.
Der praktische Rahmen, was alles dazugehört, steht unter Notfallkoffer für Unternehmer. Wenn Sie diesen Punkt bisher nicht geregelt haben, ist das der erste Termin dieser Woche, unabhängig von allem Weiteren.
Tag 1 bis 14: Zustandsaufnahme
Nicht handeln, sondern erfassen. Drei Listen, mehr nicht:
**Liste 1, was nur Sie können.** Alle Aufgaben, die im Betrieb heute ausschließlich über Sie laufen. Kalkulation, bestimmte Kunden, technische Sonderfälle, Bankgespräche, Disposition. Diese Liste ist Ihre eigentliche Arbeitsgrundlage.
**Liste 2, die Zahlen.** Ergebnis der letzten drei Jahre, aktueller Auftragsbestand, Liquidität, Verbindlichkeiten, Fälligkeiten der nächsten zwölf Monate.
**Liste 3, die Menschen.** Wer im Betrieb könnte welchen Teil von Liste 1 übernehmen, sofort oder mit Einarbeitung.
Diese drei Listen kosten Sie ein Wochenende und sind die Grundlage für jedes weitere Gespräch, mit Familie, Bank, Steuerberater oder Nachfolgekandidaten.
Tag 14 bis 30: die richtigen Leute an den Tisch
In dieser Reihenfolge:
- Familie. Wer ist betroffen, wer trägt mit, wer erbt möglicherweise mit. Ohne diese Klarheit sind alle weiteren Gespräche unvollständig.
- Steuerberater. Zahlenlage, laufende Verpflichtungen, welche Fragen für die verschiedenen Wege zu klären sind.
- Rechtsanwältin oder Rechtsanwalt. Vertretungsregelungen, gesellschaftsrechtliche Fragen, gegebenenfalls Testament und Vorsorgevollmachten.
- Bank. Früher als es sich anfühlt. Banken reagieren deutlich besser auf eine frühzeitige Information als auf ein Bekanntwerden über Umwege.
Der vierte Punkt wird häufig hinausgezögert. Das ist verständlich und meistens falsch.
Tag 30 bis 60: Entlastung im Betrieb organisieren
Aus Liste 1 und Liste 3 wird ein Plan: Wer übernimmt was, ab wann, mit welcher Befugnis.
Das ist inhaltlich dieselbe Arbeit, die eine geordnete Exit-Vorbereitung leistet, nur unter Zeitdruck und ohne die Möglichkeit, in Ruhe die richtigen Leute aufzubauen. Was dabei hilft, steht unter Zweite Führungsebene aufbauen und Prozessdokumentation für inhabergeführte Betriebe.
Setzen Sie Prioritäten nach Schadenshöhe: Was verursacht den größten Schaden, wenn es zwei Wochen liegen bleibt? Das zuerst.
Tag 60 bis 90: über den Weg entscheiden
Erst jetzt, mit den Listen und den Gesprächen im Rücken, ist die Wegentscheidung sinnvoll.
| Weg | Passt, wenn |
|---|---|
| Interner Nachfolger | ein Mitarbeiter da ist, der es kann und will |
| Verkauf an Wettbewerber | schnelle Einigung wichtiger ist als der letzte Euro |
| Verkauf an externen Nachfolger | noch mindestens ein Jahr Zeit bleibt |
| Verpachtung | ein Kandidat da ist, dem das Kapital fehlt, und Ihnen die Immobilie gehört |
| Geordnete Schließung | kein Ertrag, kein Kandidat, keine Zeit |
| Interimslösung | die Prognose unklar ist und Zeit gewonnen werden muss |
Die Optionen im Einzelnen: Den richtigen Käufer erkennen, Betriebsverpachtung als Alternative, Betrieb schließen statt verkaufen.
Was sich unter Zeitdruck realistisch noch bewegen lässt
Ehrlich gesagt: weniger, als in Ratgebern steht. Aber nicht nichts.
**Wirkt in drei bis sechs Monaten:**
- Vollmachten und Vertretungsregelungen
- Dokumentation der wichtigsten Abläufe und Kundeninformationen
- Zugang und Übersicht über Verträge und Verpflichtungen
- Übergabe einzelner Kundenbeziehungen an benannte Mitarbeiter
- Erweiterung des Käuferkreises in Richtung Wettbewerber, die keine Einarbeitung brauchen
**Wirkt nicht mehr:**
- Aufbau einer zweiten Führungsebene von null
- Abbau von Klumpenrisiken im Kundenstamm
- Verbesserung der Ertragslage
- Nachträgliche Herstellung sauberer Zahlen für zurückliegende Jahre
Konzentrieren Sie sich auf die obere Liste. Die untere ist der Preis dafür, dass die Vorbereitung nicht früher begonnen hat, und dieser Preis ist jetzt nicht mehr zu vermeiden.
Viele Inhaber versuchen in dieser Lage, so lange wie möglich weiterzumachen, weil das Aufhören sich wie Aufgeben anfühlt. Das Ergebnis ist regelmäßig, dass Entscheidungen dann getroffen werden, wenn die Kraft dafür am geringsten ist. Es ist keine Schwäche, den Übergang zu organisieren, solange man ihn noch gestalten kann. Es ist der einzige Zeitpunkt, an dem man ihn gestalten kann.
Wenn Sie über die Reihenfolge in Ihrer Lage sprechen wollen, steht die kostenlose Unternehmensanalyse offen. Ohne Verpflichtung und ohne Verkaufsgespräch.
Rechtlicher Hinweis
Dieser Beitrag ist eine allgemeine Information und ersetzt keine Beratung im Einzelfall. Er stellt weder Rechts- noch Steuerberatung dar. Für die Beurteilung Ihrer konkreten Situation ziehen Sie bitte Ihren Steuerberater, Ihre Steuerberaterin oder eine Rechtsanwältin beziehungsweise einen Rechtsanwalt hinzu.
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