Welcher Berater bei der Unternehmensnachfolge: Exit-Readiness-Berater, M&A-Berater, Steuerberater oder Unternehmensberater?
Bei einer Unternehmensnachfolge im Mittelstand kommen vier Berater-Typen ins Spiel: Exit-Readiness-Berater (strukturelle Vorbereitung, 12 bis 24 Monate vor Verkauf, Festhonorar), M&A-Berater (Käufersuche und Verkaufsprozess, 12 bis 18 Monate, Erfolgshonorar), Steuerberater (steuerliche Strukturierung, laufend) und klassischer Unternehmensberater (Strategie, vor der Vorbereitungsphase). Wer sie verwechselt oder den falschen Berater zum falschen Zeitpunkt einsetzt, verliert sechs- bis siebenstellige Beträge.
Hinweis: Artikel und Inhalte sind keine Rechts- oder Steuerberatung und ersetzen keine Beratung durch Rechts- und Steuerexperten.
Die Kurzfassung
Bei einer Unternehmensnachfolge im Mittelstand kommen typischerweise vier Berater-Typen ins Spiel. Sie haben unterschiedliche Aufgaben, unterschiedliche Honorarmodelle und werden zu unterschiedlichen Zeitpunkten benötigt. Wer sie verwechselt oder den falschen Berater zum falschen Zeitpunkt einsetzt, zahlt das mit Geld, mit Zeit oder mit dem Scheitern der Transaktion.
| Berater-Typ | Hauptaufgabe | Zeitfenster | Honorarmodell |
|---|---|---|---|
| Exit-Readiness-Berater | Strukturelle Vorbereitung des Betriebs | 12 bis 24 Monate vor Verkauf | Monatliches Festhonorar, keine Provision |
| M&A-Berater | Käufersuche, Verkaufsprozess, Verhandlung | 12 bis 18 Monate Verkaufsprozess | Erfolgshonorar (3 bis 7 % des Kaufpreises) plus Retainer |
| Steuerberater | Steuerliche Strukturierung, Buchhaltung | Laufend, intensiviert 5 bis 7 Jahre vor Verkauf | Honorar nach StBVV oder Pauschale |
| Klassischer Unternehmensberater | Strategie, Restrukturierung, Wachstum | Vor Beginn der Vorbereitungsphase | Tagessatz oder Projektpauschale |
Dieser Text erklärt die Unterschiede im Detail, zeigt, wann welcher Berater wirklich gebraucht wird, und sortiert die häufigsten Missverständnisse.
Warum dieser Vergleich wichtig ist
Die meisten Inhaber im deutschen Mittelstand haben einen Steuerberater. Manche haben gelegentlich einen Anwalt. Wenn das Thema Verkauf konkret wird, hören sie zum ersten Mal von M&A-Beratern. Was sie selten hören: Dass es zwischen dem laufenden Steuerberater und dem späteren M&A-Berater einen Berater-Typ gibt, der den Betrieb erst verkaufsfähig macht.
Genau dieser Berater-Typ existiert. Er heißt im Fachjargon Exit-Readiness-Berater oder Vorbereitungsberater. Er ist im deutschsprachigen Raum eine kleine, wachsende Berufsgruppe. Und er ist meistens der Berater, der die Differenz zwischen einem unter Plan abgeschlossenen Verkauf und einem Verkauf zum vollen Marktwert ausmacht.
Ich erlebe in fast jedem Erstgespräch dasselbe Muster. Ein Inhaber sagt: „Ich habe doch einen Steuerberater. Ich habe doch einen Anwalt. Wenn es soweit ist, suche ich mir einen M&A-Berater. Warum brauche ich noch jemanden?"
Die Antwort: Weil keiner dieser drei den Betrieb operativ verkaufsfähig macht. Sie rechnen, sie prüfen, sie verkaufen. Aber sie bauen keine zweite Führungsebene auf. Sie reduzieren keine Klumpenrisiken. Sie schließen keine Dokumentationslücken. Genau das ist die Aufgabe des Vorbereitungsberaters.
Die vier Berater-Typen im Detail
1. Der Exit-Readiness-Berater (Vorbereitungsberater)
Was er tut
Er macht den Betrieb strukturell verkaufsfähig. Konkret: Er arbeitet zwölf bis 24 Monate operativ im Betrieb mit, baut die zweite Führungsebene auf, reduziert die Inhaberabhängigkeit, dokumentiert Prozesse, hilft beim Aufbau wiederkehrender Umsätze und beim Schließen von Klumpenrisiken. Er macht den Inhaber strukturell entbehrlich, bevor ein Käufer das tut.
Was er nicht tut
Er verkauft das Unternehmen nicht. Er sucht keine Käufer. Er führt keine Verhandlungen. Wenn der Verkauf konkret wird, übergibt er an einen M&A-Berater oder begleitet die Koordination, ohne selbst die Verkaufsrolle zu übernehmen.
Wann er gebraucht wird
Zwölf bis 24 Monate vor einem geplanten Verkauf oder einer Übergabe. In Ausnahmefällen früher, wenn die Ausgangslage besonders schlecht ist. In Ausnahmefällen kürzer, wenn die Ausgangslage bereits sehr gut ist.
Honorarmodell
Monatliches Festhonorar. [Nicht verifiziert] Im deutschen Mittelstand typischerweise zwischen 3.500 und 9.000 Euro pro Monat, abhängig von Intensität und Aufgabenumfang. Keine Provision auf den späteren Verkaufspreis. Keine Erfolgsbeteiligung. Wer keine Provision nimmt, hat kein finanzielles Eigeninteresse am Verkauf und kann ehrlich sagen, ob ein Verkauf realistisch ist.
Profilanforderung
Operative Mittelstandserfahrung über mindestens zehn Jahre, idealerweise als Geschäftsführer, Vorstand oder Bereichsleiter in inhabergeführten Betrieben. Verständnis für Zahlen, Prozesse und Menschen. Bereitschaft, im Betrieb präsent zu sein, nicht nur Powerpoint zu liefern.
Häufiger Fehler bei der Auswahl: Inhaber suchen einen klassischen Unternehmensberater und vermuten, dass dieser auch Exit-Readiness liefern kann. Der klassische Unternehmensberater liefert Konzepte. Der Exit-Readiness-Berater liefert Umsetzung. Das ist ein anderer Job mit anderem Anforderungsprofil.
2. Der M&A-Berater (Mergers and Acquisitions)
Was er tut
Er führt den eigentlichen Verkaufsprozess: Erstellung der Verkaufsunterlagen (Information Memorandum, Teaser), Long-List möglicher Käufer, gezielte Ansprache, Begleitung der Erstgespräche, Verhandlung der Indikationsangebote, Begleitung der Due Diligence, Vertragsverhandlung, Closing-Koordination. Er ist der zentrale Akteur in der Transaktionsphase.
Was er nicht tut
Er macht den Betrieb nicht verkaufsfähig. Er nimmt das Unternehmen, wie es ist, und verkauft es. Wenn die Substanz schwach ist, drückt das den Preis. Wenn die Strukturen fehlen, scheitert der Verkauf oder schließt unter Plan ab.
Wann er gebraucht wird
Zwölf bis 18 Monate vor dem geplanten Closing. Frühere Ansprache ist üblich, aber die operative Mandatsphase beginnt typischerweise in diesem Zeitfenster. Davor kann er eine indikative Bewertung liefern und bei der strategischen Käufertypisierung helfen.
Honorarmodell
Kombination aus Retainer und Erfolgshonorar. [Nicht verifiziert] Üblich sind monatliche Retainer zwischen 5.000 und 15.000 Euro während der Mandatsphase, plus drei bis sieben Prozent des Kaufpreises bei Closing, oft mit Mindestbeträgen ab 80.000 bis 150.000 Euro. Bei kleinen Mittelstandstransaktionen unter zwei Millionen Euro Kaufpreis sind die Mindestbeträge oft prohibitiv.
Profilanforderung
Erfahrung mit Mittelstandstransaktionen in der relevanten Branche. Aktives Käufer-Netzwerk. Verhandlungsstärke. Vertrauliche Diskretion. Im Mittelstand ist Branchenkenntnis oft entscheidender als die Größe der M&A-Boutique.
Häufiger Fehler: Inhaber gehen zu früh zum M&A-Berater. Sie kommen mit einem unstrukturierten Betrieb und erwarten, dass der M&A-Berater das richtet. Das ist nicht seine Aufgabe. Er nimmt entweder das Mandat an und arbeitet mit dem, was da ist (mit absehbar schwachem Ergebnis), oder er lehnt ab und schickt den Inhaber zur Vorbereitung.
3. Der Steuerberater
Was er tut
Laufende Buchhaltung, Jahresabschluss, Steuererklärungen, in der Verkaufsphase die steuerliche Strukturierung der Transaktion. Er prüft Holding-Optionen, berechnet die Steuerbelastung verschiedener Verkaufsformen (Share Deal vs. Asset Deal), bereitet die steuerliche Dokumentation für die Tax Due Diligence vor, optimiert die Steuerlast nach Verkauf.
Was er nicht tut
Er bewertet das Unternehmen nicht im Sinne eines realistischen Marktpreises. Er berechnet Multiples auf Basis branchenüblicher Bewertungslogik. Diese Zahl ist mathematisch korrekt und im Markt oft nicht realisierbar. Er macht den Betrieb nicht verkaufsfähig. Er führt den Verkaufsprozess nicht.
Wann er gebraucht wird
Laufend. Intensiviert fünf bis sieben Jahre vor dem Verkauf, wenn Holding-Strukturen aufgebaut, Sperrfristen eingehalten und Verschonungsabschläge vorbereitet werden müssen. In der Transaktionsphase Schulter an Schulter mit dem M&A-Berater.
Honorarmodell
Honorar nach Steuerberatervergütungsverordnung (StBVV) oder Pauschalvereinbarung für die laufende Tätigkeit. Sondermandate (Holding-Aufbau, Tax Due Diligence Vorbereitung) auf Stundenbasis oder Projektpauschale.
Profilanforderung
Bei einfachen Konstellationen reicht ein klassischer mittelständischer Steuerberater. Bei komplexeren Konstellationen (Holding-Strukturen, internationale Bezüge, Familienstiftungen, Erbschaftsteuerthemen) ist ein auf Unternehmensnachfolge spezialisierter Steuerberater oder eine Kanzlei mit Transaktionserfahrung empfehlenswert.
Häufiger Fehler: Inhaber behandeln den laufenden Steuerberater als Universalexperten für alle steuerlichen Fragen rund um den Verkauf. Bei einfachen Konstellationen geht das gut. Bei komplexen Konstellationen verlieren Inhaber damit fünf- bis siebenstellige Beträge. Eine zweite Meinung von einem auf Transaktionssteuerrecht spezialisierten Berater ist bei größeren Verkäufen Pflicht.
4. Der klassische Unternehmensberater
Was er tut
Strategieentwicklung, Restrukturierung, Wachstumsberatung, Effizienzprogramme. Er kommt typischerweise mit einer Methodik (Workshops, Konzepte, Roadmaps) und liefert Empfehlungen. Bei großen Häusern oft mit standardisierten Frameworks und mehreren Beratern im Team.
Was er nicht tut
Er begleitet selten die Umsetzung über mehr als drei bis sechs Monate. Er übernimmt keine operative Verantwortung. Er ist nicht spezifisch auf Verkaufsvorbereitung trainiert.
Wann er gebraucht wird
Vor Beginn der eigentlichen Exit-Vorbereitungsphase, wenn strategische Grundsatzfragen zu klären sind: Welche Märkte bearbeiten wir noch? Welche Geschäftsbereiche fokussieren wir? Wo investieren wir? Diese Fragen sollten geklärt sein, bevor die strukturelle Vorbereitung auf den Verkauf beginnt.
Honorarmodell
Tagessatz, oft zwischen 1.500 und 3.500 Euro pro Tag bei mittelständisch ausgerichteten Beratern. Bei großen Häusern (BCG, McKinsey, Roland Berger) deutlich höher und für den klassischen Mittelstand selten relevant. Häufig auch Projektpauschalen für definierte Strategieprojekte.
Profilanforderung
Branchenerfahrung, methodische Stärke, Verständnis für mittelständische Strukturen. Bei der Auswahl ist die Frage „Wer arbeitet konkret bei mir, der Senior oder der Junior?" wichtiger als der Markenname der Beratung.
Häufiger Fehler: Inhaber engagieren einen klassischen Unternehmensberater für die Verkaufsvorbereitung. Das funktioniert in den meisten Fällen nicht, weil die Methodik fehlt und die Begleitungsdauer zu kurz ist. Eine Strategiephase mit einem klassischen Unternehmensberater kann der Vorbereitung vorgelagert sein. Sie ersetzt die Vorbereitung nicht.
Vergleichsmatrix: Wer macht was?
| Aufgabe | Exit-Readiness | M&A | Steuer | Unt.berater |
|---|---|---|---|---|
| Strategie und Marktposition klären | Teilweise | Nein | Nein | Ja |
| Zweite Führungsebene aufbauen | Ja | Nein | Nein | Selten |
| Inhaberabhängigkeit reduzieren | Ja | Nein | Nein | Selten |
| Klumpenrisiken reduzieren | Ja | Nein | Nein | Teilweise |
| Wiederkehrende Umsätze aufbauen | Ja | Nein | Nein | Teilweise |
| Prozesse dokumentieren | Ja | Nein | Nein | Selten |
| Holding-Struktur aufbauen | Nein | Nein | Ja | Nein |
| Tax Due Diligence vorbereiten | Nein | Nein | Ja | Nein |
| Indikative Unternehmensbewertung | Teilweise | Ja | Ja (rechnerisch) | Nein |
| Käufersuche und Käuferansprache | Nein | Ja | Nein | Nein |
| Verhandlung des Kaufpreises | Nein | Ja | Nein | Nein |
| Vertragsverhandlung | Nein | Ja (mit Anwalt) | Nein | Nein |
| Steuerlich optimale Strukturierung | Nein | Teilweise | Ja | Nein |
| Closing-Koordination | Nein | Ja | Nein | Nein |
| Übergabe-Begleitung nach Closing | Teilweise | Nein | Nein | Nein |
Wann brauche ich welchen Berater?
Die zeitliche Reihenfolge ist eindeutig und sollte nicht durcheinandergeworfen werden.
Phase 1 — mit 55 bis 58: strategische Klärung
Wer in dieser Phase Beratungsbedarf hat, braucht typischerweise einen klassischen Unternehmensberater für strategische Grundsatzfragen oder einen spezialisierten Coach für die persönliche Standortbestimmung. Der Steuerberater ist laufend dabei, mit ersten Sondierungsgesprächen zur steuerlichen Optimierung. In dieser Phase wird kein Exit-Readiness-Berater und kein M&A-Berater benötigt. Wer hier schon einen einsetzt, verbrennt Geld.
Phase 2 — mit 58 bis 62: operative Vorbereitung
Jetzt ist die Zeit des Exit-Readiness-Beraters. Er begleitet den Inhaber zwölf bis 24 Monate operativ und arbeitet an der strukturellen Verkaufsfähigkeit. Der Steuerberater ist parallel intensiv eingebunden, insbesondere bei Holding-Aufbau und steuerlicher Strukturierung. Der M&A-Berater ist noch nicht aktiv.
Kernsatz
Wer in dieser Phase mit einem M&A-Berater arbeitet, ohne die Vorbereitung zu machen, vergibt Wertpotenziale.
Phase 3 — mit 62 bis 65: Verkaufsfähigkeitsphase
Der Exit-Readiness-Berater ist in dieser Phase oft noch dabei, jetzt aber in reduzierter Intensität. Erste M&A-Berater-Gespräche beginnen, oft als Auswahlphase ohne Mandatierung. Der Steuerberater ist eng eingebunden, der Anwalt für vertragliche Fragen kommt dazu.
Phase 4 — mit 65 bis 67: Transaktionsphase
Jetzt ist der M&A-Berater der Hauptakteur. Der Steuerberater und ein spezialisierter M&A-Anwalt arbeiten Schulter an Schulter. Der Exit-Readiness-Berater ist meist nicht mehr aktiv im Mandat oder nur noch beratend im Hintergrund. Wer in dieser Phase noch grundlegende Strukturarbeit machen muss, hat die Vorbereitung verschlafen.
Phase 5 — mit 67 bis 69: Übergabephase
Der M&A-Berater ist meist bereits ausgeschieden. Der Steuerberater ist weiter eingebunden für die steuerliche Abwicklung. Der Exit-Readiness-Berater kann in einigen Konstellationen die Übergabephase begleiten, oft als operativer Begleiter des neuen Eigentümers oder Nachfolgers.
Honorar-Vergleich
Realistische Honorare für ein mittelständisches Verkaufsmandat (Beispielfall: 5 Millionen Euro Umsatz, 1 Million Euro EBIT, geplanter Verkaufspreis 4,5 Millionen Euro, Vorbereitungsphase 18 Monate, Transaktionsphase 12 Monate).
[Nicht verifiziert] Diese Zahlen sind Erfahrungswerte aus dem deutschen Mittelstand und können je nach Anbieter, Region und Komplexität abweichen.
| Berater-Typ | Geschätztes Gesamthonorar |
|---|---|
| Exit-Readiness-Berater (18 Monate) | 60.000 bis 130.000 Euro |
| M&A-Berater (12 Monate Mandatsphase) | 200.000 bis 350.000 Euro (Retainer + Erfolgshonorar) |
| Steuerberater (Sondermandat Verkauf) | 25.000 bis 80.000 Euro |
| M&A-Anwalt (Vertragsverhandlung) | 30.000 bis 100.000 Euro |
| Klassischer Unternehmensberater (optional, frühe Strategiephase) | 30.000 bis 80.000 Euro |
| Gesamt | 345.000 bis 740.000 Euro |
Diese Summe wirkt hoch, ist aber im Verhältnis zum Verkaufspreis von 4,5 Millionen Euro angemessen. Die Frage ist nicht, ob diese Kosten anfallen, sondern ob sie den Verkaufspreis durch professionelle Begleitung um mehr heben, als sie kosten. Bei sauberer Vorbereitung ist die Antwort klar Ja: Eine zweite Führungsebene und reduzierte Klumpenrisiken heben den Multiple typischerweise um einen bis zwei Punkte. Bei einer Million EBIT sind das eine bis zwei Millionen Euro Mehrerlös. Allein die Vorbereitungskosten amortisieren sich damit um den Faktor zehn.
Wer ohne professionelle Begleitung verkauft, spart die Honorare, verliert aber typischerweise einen Vielfachbetrag im Verkaufspreis, durch Earn-Out-Konstruktionen oder durch eine scheiternde Transaktion.
Provision oder Festhonorar: Warum die Honorarstruktur entscheidend ist
Die Frage des Honorarmodells ist nicht eine Frage des Geldes. Es ist eine Frage der Anreize. Berater verhalten sich, wie ihre Anreize sie verhalten lassen.
Der provisionsbasierte Berater (typischerweise der M&A-Berater) hat ein finanzielles Interesse am Abschluss. Er verdient nur, wenn verkauft wird. Das ist nicht per se schlecht, im Gegenteil: Wer einen Verkauf will, profitiert von einem Berater, der hart auf den Abschluss arbeitet. Das Problem entsteht, wenn dieser Berater auch die Vorbereitung beraten soll. Dann sagt er „Wir können verkaufen, das geht schon", auch wenn der Betrieb nicht reif ist. Weil die Alternative für ihn Honorarverlust bedeutet.
Der festhonorarbasierte Berater (typischerweise der Exit-Readiness-Berater oder der Steuerberater im Sondermandat) hat kein finanzielles Interesse am Verkauf. Er verdient sein Honorar unabhängig davon, ob am Ende verkauft wird oder nicht. Das macht ihn zum besseren Sparringspartner für strategische Fragen, weil er ehrlich sagen kann „Sie sind noch nicht bereit" oder „Sie sollten doch nicht verkaufen, sondern übergeben".
Kernsatz
Ein Berater, der gleichzeitig Vorbereitung und Verkauf macht, ist in dem Moment in einem Interessenkonflikt, in dem die ehrliche Aussage „Sie sind nicht bereit" sein eigenes Erfolgshonorar gefährdet.
Drei Warnsignale bei der Berater-Auswahl
Aus 15 Jahren Mittelstandsarbeit drei Warnsignale, bei denen Inhaber den Hörer auflegen sollten.
Warnsignal 1
Der Berater verspricht ein konkretes Verkaufsergebnis im Erstgespräch. Aussagen wie „Ich verkaufe Ihre Firma in sechs Monaten für sechs Millionen Euro" sind im Mittelstand fast immer unseriös. Niemand kann das nach 30 Minuten Gespräch wissen.
Warnsignal 2
Der Berater nimmt im Erstgespräch keine kritische Haltung ein. Wenn alles, was Sie sagen, auf Zustimmung trifft, redet der Berater nach dem Munde, statt die Substanz zu prüfen. Ein guter Berater stellt unbequeme Fragen. Er weist auf Schwächen hin. Er widerspricht.
Warnsignal 3
Der Berater verlangt im Erstgespräch ein Festhonorar. Erstgespräche sind bei seriösen Anbietern kostenlos. Wer Geld für ein Erstgespräch nimmt, hat oft ein Massenmodell, das auf Volumen statt Qualitätsbeziehung setzt.
Wie Inhaber den richtigen Berater finden
- Drei Kandidaten vergleichen. Mindestens drei ausführliche Erstgespräche, bei denen Persönlichkeit, Methodik und Honorarstruktur verglichen werden.
- Referenzen prüfen. Jeder seriöse Berater nennt zwei bis drei Referenzkunden, bei denen Sie anrufen können. Die Frage: „Würden Sie diesen Berater wieder beauftragen, und warum?"
- Vertragslaufzeit begrenzen. Der erste Vertrag mit einem neuen Berater sollte eine Laufzeit von drei bis sechs Monaten haben, mit Option zur Verlängerung. Wer auf einer 24-Monate-Bindung im ersten Vertrag besteht, ohne Vertrauen aufgebaut zu haben, sollte nicht beauftragt werden.
Die Rolle, die im deutschen Mittelstand fehlt
Es gibt im deutschen Mittelstand eine Beraterlücke. Zwischen dem laufenden Steuerberater (kompetent in seinem Fach, aber nicht für strukturelle Verkaufsvorbereitung gerüstet) und dem späteren M&A-Berater (wirksam im Verkaufsprozess, aber nicht zuständig für die strukturelle Vorbereitung) klafft ein Spalt von 18 bis 36 Monaten, in dem genau die Arbeit gemacht werden müsste, die den Verkaufspreis am stärksten beeinflusst.
Diese Lücke wird zunehmend durch spezialisierte Vorbereitungsberater geschlossen. Die Berufsgruppe ist klein. Die Anforderungen sind hoch: Operative Erfahrung im Mittelstand, methodische Stärke in Restrukturierungs- und Transformationsthemen, Bereitschaft zur monatelangen Begleitung statt Konzept-Tourismus, festhonorarbasiertes Geschäftsmodell ohne Provisionsanreize.
Ich gehöre zu dieser Berufsgruppe. Meine Arbeit ist nicht die spektakulärste in einer Unternehmensnachfolge. Sie ist die strukturelle Grundarbeit, die der M&A-Berater später beim Verkauf realisiert. Sie ist nicht glamourös. Sie ist wirksam.
Wer ohne Vorbereitungsberater verkauft, kann erfolgreich verkaufen. Mit guter Substanz im Betrieb und einem starken M&A-Berater geht das. Wer aber strukturelle Schwächen hat (und das hat die große Mehrheit der inhabergeführten Mittelstandsbetriebe), verliert ohne Vorbereitungsberater erhebliche Wertanteile, die mit einer ein- bis zweijährigen strukturellen Phase realisierbar gewesen wären.
Kostenlose Einschätzung, unverbindlich
Sie sagen, wo Ihr Betrieb steht. Ich sage Ihnen ehrlich, was ihn heute verkäuflich macht — und was in 12 bis 24 Monaten realistisch ist. Kostenlos, ohne Provision.
Fazit
Die Beraterlandschaft bei der Unternehmensnachfolge im Mittelstand ist klar strukturiert, wenn man sie kennt. Vier Berater-Typen mit unterschiedlichen Aufgaben, unterschiedlichen Honorarmodellen und unterschiedlichen Zeitfenstern. Wer sie in der richtigen Reihenfolge einsetzt, holt das Maximum aus seinem Lebenswerk. Wer sie verwechselt oder den falschen Berater zum falschen Zeitpunkt einsetzt, verliert sechs- bis siebenstellige Beträge.
Die wichtigste Erkenntnis
Der M&A-Berater ist nicht der erste Berater, den man bei Verkaufsabsicht ansprechen sollte. Er ist der letzte. Vor ihm steht die strukturelle Vorbereitung, die der Exit-Readiness-Berater leistet, parallel zur steuerlichen Strukturierung durch den Steuerberater.
Wer als Inhaber zwölf bis 24 Monate Vorlauf hat, sollte mit einem Vorbereitungsberater beginnen, bevor er M&A-Berater anspricht. Wer weniger Vorlauf hat, sollte trotzdem prüfen, ob eine kompakte Vorbereitungsphase realistisch ist. Wer keinen Vorlauf hat, kalkuliert mit reduzierten Erwartungen oder verschiebt den Verkauf um zwölf Monate.
Diese Reihenfolge ist nicht meine Erfindung. Sie ist die Praxis erfolgreicher Mittelstandsverkäufe. Wer sie ignoriert, ignoriert seinen eigenen finanziellen Nutzen.
— David Rudolph