Zweite Führungsebene aufbauen: Die ehrlichen Hürden im inhabergeführten Mittelstand

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Jeder Inhaber sagt mir im Erstgespräch dasselbe. Ich habe doch eine zweite Führungsebene. Da ist der Werkstattleiter. Da ist die Bürofrau. Da ist mein Sohn. Wenn ich dann frage, wer von diesen Personen nächste Woche eine Personalentscheidung treffen kann, ohne Sie zu fragen, kommt Schweigen.

Eine zweite Führungsebene zu haben heißt nicht, dass jemand auf einer Visitenkarte steht. Es heißt, dass diese Person eigenverantwortlich Entscheidungen trifft, mit klar definiertem Budget, klar definiertem Verantwortungsbereich und der Bereitschaft, Fehler zu machen.

Im inhabergeführten Mittelstand ist das die Ausnahme. Nicht die Regel.

Warum die zweite Führungsebene im Mittelstand selten funktioniert

Drei Gründe sehe ich immer wieder.

Grund eins: Der Inhaber lässt nicht los. Sie haben den Betrieb aufgebaut. Sie wissen es besser. Sie greifen ein, sobald jemand anderes anders entscheidet. Das ist menschlich verständlich. Es zerstört aber jede zweite Führungsebene innerhalb von sechs Monaten.

Grund zwei: Die falschen Personen wurden befördert. Im Mittelstand wird oft nach Loyalität befördert, nicht nach Führungspotenzial. Der treue Werkstattmitarbeiter seit 25 Jahren wird Werkstattleiter. Er kann handwerklich alles. Aber er kann keine Personalgespräche führen. Er kann keine schwierigen Entscheidungen treffen. Er ist überfordert und sagt es nicht.

Grund drei: Es gibt keine echte Verantwortung. Eine Position ohne Budget, ohne Entscheidungsbefugnis, ohne klar definierten Bereich ist keine Führungsposition. Sie ist ein Titel. Mitarbeiter spüren das sofort.

Wer in die zweite Führungsebene gehört

Zwei bis fünf Personen sind realistisch im Mittelstand. Mehr wird unübersichtlich. Weniger ist Single Point of Failure.

Die Bereiche, die meist eine eigene Führungsebene brauchen:

• Operativer Bereich (Werkstatt, Produktion, Service, Außendienst)
• Vertrieb und Kundenmanagement
• Kaufmännischer Bereich (Buchhaltung, Controlling, Personal)
• Technischer Bereich oder Produktentwicklung (in technischen Branchen)
• Marketing und Geschäftsentwicklung (in vertriebsstarken Branchen)

Diese Bereiche müssen nicht alle besetzt werden. Sie müssen aber adressiert werden.

Die drei Profile, die für Sie funktionieren

Profil 1: Der entwickelte Insider. Mitarbeiter aus dem eigenen Betrieb, der seit Jahren da ist, fachlich solide, mit unternehmerischem Instinkt. Vorteil: Kennt den Betrieb, ist akzeptiert. Nachteil: Braucht oft externe Entwicklung, weil Führungsthemen nie systematisch gelernt wurden.

Profil 2: Der externe Branchen-Profi. Erfahrene Führungskraft aus einem ähnlichen Betrieb. Vorteil: Bringt Methoden mit, die Ihrem Betrieb fehlen. Nachteil: Braucht zwölf bis 18 Monate, bis er kulturell angekommen ist.

Profil 3: Der Quereinsteiger mit Mindset. Jemand aus einer anderen Branche, der Führung kann und gewohnt ist, eigenverantwortlich zu arbeiten. Vorteil: Bringt frische Perspektive. Nachteil: Lernkurve im Fachgeschäft.

In der Praxis funktioniert oft die Mischung. Eine Position wird intern entwickelt, eine andere extern besetzt. Das gibt Stabilität und Impulse zugleich.

Der Aufbauprozess in vier Phasen

Phase 1: Identifikation und Klärung (Monat 1 bis 3)

Wer kommt in Frage. Was sind die Bereiche. Welche Verantwortung wird übergeben. Klare Stellenbeschreibungen, keine Allzuständigkeit. Klare Budget- und Entscheidungsgrenzen.

Wichtig in dieser Phase: Sie führen mit jeder Person ein ehrliches Gespräch. Will diese Person Verantwortung. Traut sie sich das zu. Was braucht sie dazu. Wer es nicht will, kommt nicht in die Auswahl. Egal wie loyal.

Phase 2: Übertragung mit Begleitung (Monat 4 bis 9)

Die Verantwortung wird formell übertragen. Die Person bekommt Budget. Sie bekommt Entscheidungsbefugnis. Sie wird in Gremien einbezogen. Sie führt Personalgespräche.

Sie als Inhaber begleiten in dieser Phase aktiv. Wöchentliche Besprechungen. Geben Sie Feedback. Erlauben Sie kleine Fehler. Greifen Sie nur ein, wenn ein wirklicher Schaden droht.

Der größte Fehler in dieser Phase: Sie greifen bei jeder Entscheidung sofort wieder ein. Mitarbeiter merken das. Niemand traut sich noch.

Phase 3: Selbstständigkeit (Monat 10 bis 18)

Die Person entscheidet alleine. Sie sind Eskalationsebene. Sie melden sich nur noch zu strategischen Themen. Wöchentliche Besprechungen werden auf monatlich reduziert.

In dieser Phase trennt sich, wer wirklich Führung kann, von wem es nicht kann. Wenn nach 18 Monaten klar wird, dass eine Person die Rolle nicht ausfüllt, müssen Sie eine ehrliche Korrekturentscheidung treffen. Das ist hart. Aber es ist besser als das Problem zu vertagen.

Phase 4: Stabilität und Übergabefähigkeit (Monat 19 bis 24)

Die Führungsebene läuft eigenständig. Sie können in Urlaub fahren, in Reha gehen, krank werden. Der Betrieb läuft.

In dieser Phase wird der Betrieb für Käufer interessant. Vorher nicht.

Die ehrlichen Kosten

Eine zweite Führungsebene kostet Geld. Das ist die schmerzhafte Wahrheit.

Wenn Sie einen Werkstattleiter zum echten Bereichsleiter entwickeln, verdient er typischerweise 20 bis 40 Prozent mehr als vorher. Wenn Sie extern rekrutieren, liegt das Gehaltspaket noch deutlich höher. Plus variable Anteile. Plus Dienstwagen. Plus eventuell Beteiligung.

Bei einem mittelständischen Betrieb mit drei Bereichsleitern reden Sie über jährliche Mehrkosten zwischen 150.000 und 400.000 Euro, je nach Größe und Branche.

Das klingt viel. Es ist auch viel. Aber bei einem späteren Verkauf realisieren Sie diese Investition meist um den Faktor fünf bis zehn. Ein Betrieb mit funktionierender Führungsebene wird zu einem höheren Multiple bewertet, weil das Risiko für den Käufer geringer ist.

Was schief geht, wenn Sie es nicht tun

Inhaber, die keine zweite Führungsebene aufbauen, haben drei Optionen, wenn sie verkaufen wollen.

Erste Option: Verkauf an einen strategischen Käufer, der die Führung selbst stellt. Dann läuft der Betrieb nach dem Verkauf zwölf bis 24 Monate auf reduziertem Niveau, weil die neue Führung erst eingearbeitet werden muss. Dieses Risiko zieht der Käufer im Kaufpreis ab. Typischerweise 20 bis 40 Prozent.

Zweite Option: Verkauf an einen Finanzinvestor, der eine Earn-Out-Klausel verlangt, weil er das Risiko nicht voll bezahlen will. Sie bleiben fünf Jahre im Betrieb, oft als Geschäftsführer. Sie wollten verkaufen, sind aber gefangen.

Dritte Option: Kein Verkauf. Sie arbeiten weiter, bis es nicht mehr geht. Dann schließt der Betrieb. Das Lebenswerk endet ohne Erlös.

Keine dieser Optionen ist gut. Alle drei sind die Folge davon, dass jemand nicht rechtzeitig damit angefangen hat, eine zweite Führungsebene aufzubauen.

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